Quels sont les 3 ennemis du Lean Management ?

Le Lean Management est devenu incontournable lorsqu’il s’agit d’optimiser la bonne marche d’une entreprise. Cette méthode, qui a vu le jour grâce à un ingénieur industriel japonais, a connu un vrai succès. Toutefois, il y a des situations auxquelles le Lean Management ne peut pas s’adapter. Ces situations corrompent l’objectif du procédé qui vise à améliorer la création de valeur et, en même temps, réduire, dans la mesure du possible, les gaspillages. Pour mieux comprendre, il est important de connaître ces inconvénients qui pourraient devenir des obstacles à cette démarche.

Le gaspillage qui n’ajoute aucune valeur

Connu sous le nom de Muda dont la signification est « futilité », il s’agit de gaspillages qui n’apportent aucune valeur ajoutée (VA). Le Muda augmente le coût et ralentit tout le processus en faisant en sorte que les tâches prennent du temps plus qu’elles ne devraient prendre. On recense quelques types de gaspillages qui perturberaient le Lean Management, à savoir :

• La surproduction. Cela consiste à produire plus que ce que les clients demandent et ce dont ils seront prêts à payer. Certaines entreprises ont tendance à pré-préparer des productions en essayant d’improviser sur les demandes des clients, or, les besoins de ces derniers restent encore aléatoires.
• Les défauts et les retouches. Ces sont de situations qui impliquent le rajout de coût et de temps pour que la commande du client soit payée.
• Les attentes. Comme on dit « le temps c’est de l’argent », le fait d’attendre une confirmation, un mail qui tarde à venir ou la réparation d’une machine, compromet la fluidité des flux de travail.
• Les collaborateurs non opérationnels. Il se peut que, dans une entreprise, les compétences et les formations de chaque acteur soient méconnues. Cette situation perturbe la chaîne de production et peuvent fausser l’attribution des tâches.
• L’inventaire et l’évaluation des stocks. Pour éviter les gaspillages, l’inventaire doit inclure la vérification de l’ensemble des stocks, mais également les informations qui les concernent : les responsables de chaque tâche, leur compétence, …
• Le transport. Cette partie englobe tous transferts physiques qui consistent à déplacer les dossiers et les produits. Il se pourrait alors qu’il y ait des déplacements excessifs de ces éléments à cause d’une pile importante de paperasse qui restent en attente ou le manque d’une pièce importante. Cela peut aussi toucher les informations en format numérique lorsque des erreurs sont constatées et requiert une révision de toutes les informations.
• La qualité « erronée » et les déchets. Il se pourrait qu’avant de trouver la bonne version, on soit confronté à d’autres versions qui ne répondent pas aux attentes du client. Les signatures multiples, les renseignements futiles, la saisie à refaire pour des données déjà existantes constituent un gaspillage de temps.

Les variations qui corrompent l’équilibre de la production

Le second ennemi du Lean Management est ce qu’on appelle « Mura » qui signifie « irrégularité ». Ce type de  situation concerne d’éventuelles variations qui peuvent engendrer des déséquilibres dans l’entreprise. Plusieurs contextes peuvent constituer de motifs de variabilités qui produisent des pertes en temps, en argent et en résultats.

Il est à noter que la chaîne de production doit avoir une certaine cadence pour éviter le goulot d’étranglement qui consiste à accumuler la surproduction, l’attente ou d’autres gaspillages. Le Lean Management est adopté pour équilibrer la charge de travail pour éviter l’inégalité et les gaspillages. Le flux de travail, c’est-à dire la tâche assignée à chaque personne dans une équipe, doit se faire de façon fluide. Une rupture de cette cadence, souvent due à la capacité inégale d’un poste à d’autres, va corrompre cette fluidité.

L’excès nocif pour le personnel, le matériel et l’équipement

Faire appel de façon excessive à l’intervention du personnel ou utiliser à outrance les équipements constituent ce qu’on appelle « Muri ». On désigne aussi par ce terme les surcharges physiques et mentales des collaborateurs.  Pour ce qui est de la surexploitation des équipements et du matériel, comme illustration, on peut imaginer un petit et léger produit qui se tient dans la main, mais auquel on a déployé de grands moyens pour le transporter.

Il est important de savoir identifier les Muri et les déceler à temps. Pour connaître que le personnel ou un membre du personnel est « au bout du rouleau », il faut savoir interpréter ses gestes et ses postures. Une bonne répartition des tâches prévient les Muri.